西装定制需要什么人才-西装定制师傅

时尚圈经常提起的高定是什么？什么样的人会买高定？

非常有钱的人会买。高定 "服装价格不菲，且参差不齐，每件从几千元到上百万元都有，刺绣系列一般在10万元到20万元。随着高端女装市场规模的扩大，女性消费升级，人们从穿着 "合身.... "向追求个性化、原创性、特色化、品位化发展，"高端定制 "服务也从国外引入中国。中国领先的女装制造商--深圳伊娜时尚集团抓住了这一新趋势，率先推出了能够满足消费者需求的高端定制经营方式和...服务。此后，其他品牌也纷纷加入这一领域。高级定制指的是缝纫、刺绣和其他工艺。Haute代表着顶级，是奢侈品质量的巅峰。作为整个时尚行业的最高精神，高定对整个行业的趋势具有指导意义。

那么，高级时装是怎么来的呢？它开始于18世纪。玛丽-安托瓦内特，法国奢侈的路易十六女王的妻子，非常热衷于化妆和修饰，她有自己的裁缝师罗丝-贝尔坦。罗丝-贝尔坦对女王精致礼服的要求被认为是高级时装业最早的雏形，罗丝-贝尔坦被认为是将 "时尚 "一词转化为法国文化标签之一的功臣。这一目标的实施，有利于促进和规范高端女装的定制化管理，对女性的高端服装消费有着积极而深远的影响。

品牌服装推出 "高定 "新服务..城市女性是服装消费的主要群体。据相关数据显示，中国女装的市场规模约为1万亿元/年。其中，高端女装的比例逐年提高，2020年达到23%。高端连衣裙、西装、休闲装和职业装主要以纺织面料为主要原料生产。我国高端定制女装经营和消费提供了技术支撑和规范，将有力促进这一新时尚新业态的发展。

为什么说，西装高级定制要比成品西装好的多

高级定制西装有严谨的定制流程，会与定制者保持长期的交流与沟通，会让最后的成品西装更符合定制者的需求。

1. 选料更加考究，款式制作得体

每个人选择定制西装的原因和需求、喜好不一样，职业性质、所要出席的场合也不一样。定制西装可以参考各个方面的信息，在选料上更加考究，款式的设计与制作上，更能贴合定制者的需要。

2.量身定制，更加合身

高级定制西装最重要的一个步骤，是对定制者的身型进行精准的测量。根据测量数据裁剪、缝制出来的西装，更能贴合定制者的身材。同时在成衣制作的过程中，定制者还有机会进行试衣。再通过调整误差和改良，使最后的成品西装更加完善，更能突出定制者身型的长处。

2. 附加价值高

高级定制的西装，不仅能衬托出身型的优势、突显一个人的气质，还能反映出一个人的审美品位与情趣。了解西装的人，第一眼就能看出一件西装的品质。选择高级定制的西装，会让你留给他人的第一印象更加独特和深刻。这些都是成品西装不能带来的，仅属于高定西装的附加价值。

结婚西服什么颜色好 定制西服注意事项

结婚一般是女方考虑造型的多一点，但这并不意味着，男方随便穿一身西装就能上台，毕竟这也是他们非常重要的时刻。那么结婚西服什么颜色好?定制西服注意事项有哪些?

一、结婚西服什么颜色好：

1、纯黑色西服

现在出席公众场合的男士，也会经常身穿纯黑色的西装，而不仅仅是在婚礼上穿。这就表示纯黑色西装，能够让这个男人看上去成熟稳重，而且不论是谁穿，都会非常的好看。所以纠结选什么颜色的新郎，可以直接选择纯黑色，相信这是一定不会有错的选择。

2、蓝灰色西服

灰蓝色西服会给新郎增添一些时尚感和活力，如果你们的婚礼不想那么严肃的话，可以选择这个西装，这样就不会让人有突兀的感觉。

3、灰色西服

灰色西服会让新郎看起来很温婉，有一种温柔的气质，不会显得那么沉闷。新郎在自己的领带上，在花一些小心思的话，就会让整体显得非常有层次感，所以灰色西服也是不错的选择。

4、卡其色西服

卡其色的西服很少会在婚礼上穿，因为它看起来没有那么正式，更偏向休闲一点。不过这还是要看婚礼的主题来决定，如果婚礼不要求那么严肃的话，卡其色西装也是非常不错的。

二、定制西服注意事项：

1、用途

在定制西装前需要交代西装的用途，这样就西装店才不会将你的西装定制的太休闲。如果西装整体太休闲的话，会显得不那么正式，很不适合在婚礼上穿。

2、肩宽

如果肩宽太大的话，会让整件衣服看起来皱皱的，完全不像是你自己的衣服;而如果肩宽太小的话，也会让整体的衣服看起来很紧绷。所以肩宽一定要合适，这样看起来整个人才会精神、帅气。

3、袖长

手臂自然下垂时，里面的衬衣能露出1-1.5公分是非常合适的西服。如果袖长太长的话，会影响到整体的感官;而如果太短的话，也会看起来像是缩水了。

4、长度

上衣长度也是有要求的，它需要背后能盖住臀部，这样就好是最佳长度。太短了会遮不住后背，太长的话看起来就不像是西服了。

5、西裤

西裤尺寸比例要好，一定要贴身，这样才能显得男人腿长。而且下档一定要保持合适的宽松度，不然很有可能出现尴尬的情况。在试穿的时候，可以做下蹲等动作来进行确认，看看这个宽松度是不是足够的。

小结：

定制西装有很多需要考虑的地方，但更多细节大家可以交给店家去处理，自己只需要提出想法就行了，所以这点不必太过担心。

联想对人才划分的标准和意义是什么

1．培养人才

“联想最缺战略型人才，这不能靠招聘和引进解决，而需要自己培养。因为自己培养过程中，联想企业文化会一代代继承和进化，人才也会逐渐被人接受。”

联想培养人的第一个方法叫做“缝鞋垫”与“做西装”，培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同道理。应该让他先从缝好鞋垫做起，然后是短裤、裤子、衬衣，最后才是西装。一步一个台阶，不能操之过急。联想第一个MBA郭为，做联想副总裁时不过30岁出头，但他在联想也是从秘书做起，前后岗位变动十余次。联想另一个年轻的副总裁扬元庆，中国科技大学的硕士，也从做推销员一步一步成长起来。联想的今天根本上得益于80年代就开始的人才锤炼，这需要师傅和徒弟都必须有耐心。

联想培养人才的第二个办法是从赛马中识别好马。最好的认识人才和培养人才的方法就是让他去做事，从1990年开始联想大量提拔使用年轻人，因为当时第一代联想创业人占总人数40％，平均年龄40岁；另外第二代联想人60％从学校和社会招聘，平均年龄26岁。联想面临后继乏人的局面，为了信息产业即将到来的竞争，联想克服阻力，大量提拔年轻人才，让“小马拉大车”。1994－1995年，联想又展开新一轮“赛马中识别好马”计划，当时联想在大陆只有员工一千余人，但提拔的集团经理以上干部就有150人，总经理有30多人，其中35岁以下的干部占70％以上。曾有人认为干部太多大年轻，但事实证明这批大胆使用锻炼的年轻人才正是联想能够迅速发展。

2．人才的激励机制

“我们正在进行一场人才激励的竞赛。联想不否定物质是人才激励的内容之一，但它不应是激励的全部。惟有金钱的激励最终一定是鸦片。”

对第一代联想人而言，早期联想给予他们最多和最大的激励是他们的事业、理想和目标。与精神方面的激励相比，物质方面的注重程度显得微不足道。

联想已由强调中央集权的“大船结构”管理模式向集权分权相结合的“舰队模式”逐步转变，它更强调对部门和个人的尊重。新一代的联想人也更多地享有独立运作庞大的事业部的权力和利益，这种成就感的满足是联想给予年轻人才的激励。

联想的分配制度基于事业部体制，超额完成的利润部分50％以上缴集团公司，另外50%由事业部自行处理用于奖励或福利。这种自主性赋予年轻人更大的工作动力。

除此之外，联想更关注集体主义精神的培养。联想决不重用有才华但自私的人，那客观上会助长个人英雄主义和利己主义，企业的集体主义和合作精神就会遭到破坏。联想和什么样的人不单纯是企业和这个人的问题，它还关系到企业里其他人向谁学习向谁看齐的深层次问题。

3．人才的三种类型

第一种是能够自己独立做好一摊事；第二种是能够带领一群人做事；第三种是能够制定战略。联想认为，人才的标准是相对于角色的要求而成立的。

联想人习惯按社会通行的叫法把自己称作高科技企业，但是顺着联想发展的轨迹去解剖它，我们可以发现联想实际上是一个高文化企业。而高文化企业主要表现在它的观念。目前，联想集团的员工主要由两个年龄结构的人组成，一层是目前30岁左右的人，一层是目前50岁左右的人，第一代联想人与第二代联想人之间存在一个巨大的年龄断层。但尽管第一代、第二代联想人在行为准则、价值观上存在不可避免的差异性，但这个95％以上都具有大学本科以上学历的团队已成功地融为一体，在企业不断发展壮大的同时，也顺利地完成了联想文化的继承和被继承，企业发展的目标得到高度共识。与一些曾经像流星般划过中国企业界天空的民营企业不同的是，联想集团在成长过程中并未曾失去过联想，其秘密正如公司总裁柳传志所总结的那样：“小公司做事，大公司做人。”

当年凭借20万人民币和14个人起家的联想集团深知人才的作用，它有一个众所周知的宗旨，“办公司就是办人”。联想靠什么生存下来？靠人；联想靠什么跨入世界500强行列？还是靠人。人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的赢家。联想对人才有着特别的凝聚力，美国MIT的中国企业研究小组也向联想人提问：你们是用何种机制创新，使老职工劳有所值，青年人稳挑大梁？柳传志认为答案正是联想的成功之道，关键是：“带好队伍，让人才有声有色地演好自己的角色。”

公司较小的时候，更多地需要是第一种人才。公司发展到一定程度，需要较多的是第二种人才。公司发展到比较大以后，第三种人才就是尤显珍贵。可以在企业中承担较高责任者的人才必须具备六个标准。一是共同信念和价值观标准；二是忠诚与牺牲精神的标准；三是审时度势、独挡一面的指挥能力；四是搭班子、建队伍的管理能力；五是团结多数、协调一致的合作能力；六是孜孜不倦、吐敌纳新的学习能力。1989年以后，联想集团在第二种和第三种类型人才的选拔方面下了很大功夫。通过各种方式，将年轻人推到总经理位置上。目前联想已有30多位年轻的总经理，占总经理人数的80％以上。

联想的人才标准是一种训练标准，是一种操作标准。联想以衡量业绩表现的方法来评价人才干得好与不好，以处理问题的方式和水平来判断人才的可塑性。人才首要要求是有信誉。联想每年都有人事安排上的大变动，变动的核心内容是年轻人才被推上经理或总经理的岗位，有的降职，有的平级调动，有的提升，直到把一批优秀人才调整到合适的位置为止。

1995年后，联想做了三件事。一是向主要事业部放权；二是要求总经理们拿出三年规划；三是每年搞三次高级干部管理培养班，由总裁亲自策划参与。

联想集团总部已逐步向投资控股公司转变，其下属的几十家分公司和十几个事业部需要一大批能够带队伍制定战略的人才。这些高级人才不可能从外面引进，必须自己选拔和培养。联想要建立自己的“职业企业家”队伍，这是联想的一个跨世纪工程。